Lederpraten i Vestre Viken S2E01 – Inge-Christian Austad-Løvdal – Tekstversjon

​Inge-Christian Austad-Løvdal er seksjonsleder for overleger B ved Medisinsk avdeling på Drammen sykehus. I sesongpremieren på podkasten Lederpraten slår han et slag for nytten av å bruke endringsledelsesmetodikk bevisst.

Endringsledelse handler om å planlegge, lede og forsterke endringsprosesser med utgangspunkt i ulike trinn som alle mennesker går gjennom når de tilpasser seg endring.

I denne episoden av Lederpraten forteller han om hvordan han ble bevisst de ulike stegene i endringsarbeid, og hvordan det har gitt ham bedre forutsetninger for å stå i prosessene.
 
Hør hvordan metodikk og verktøy har hjulpet med å få satt ord og bilde på endringsarbeid han og seksjonen står i, hvordan det har engasjert, og hvordan de ulike verktøyene har satt ting mer i system.

Hør episoden her

 

Tekstversjon

ELLEN SVARSTAD BIRKHEIM:
Velkommen til en ny episode av Lederpraten i Vestre Viken, der vi snakker med våre ledere om ledelse. Mitt navn er Ellen Svarstad Birkheim, og i dag har jeg gleden av å ha besøk av Inge-Christian Austad-Løvdal som er seksjonsleder ved medisinsk avdeling på Drammen sykehus. Vi har invitert Inge hit til Lederpraten for å snakke om hvordan han ble oppmerksom på betydningen av de ulike stegene i endringsledelse, og hvordan han bevisst benytter det i endringsarbeid.
Velkommen til Lederpraten, Inge!

INGE-CHRISTIAN AUDSTAD LØVDAL:
Tusen takk!

ELLEN:
Du, før jul så deltok jeg i et møte i noe som heter Endringsledelsesteamet i Vestre Viken, og der kom det fram et spesielt ønske. Ønsket, det var at jeg hadde en episode av Lederpraten med en leder som står i endring, som bruker verktøyene i endringsledelse og som kan dele erfaringer knyttet til det.

Og da måtte jo jeg spørre: Har dere da også noen forslag til en god kandidat jeg kan invitere? Og da dukket navnet ditt raskt opp. Det er jo sånn at du har deltatt på kurs i endringsledelse i regi av Vestre Viken. Og det de da sa om deg – og dette er sitat: «I Inge ser vi en fremoverlent og dyktig leder som er opptatt av utvikling. både av seg selv som leder og egen seksjon. Vi ser at han oppsøker utviklingstiltak. At han aktivt tar i bruk struktur, ideer og ledelsesverktøy, og at han er veldig god på å støtte gode lederkolleger.»

Intet mindre, du! Nå skal ikke jeg spørre deg om du er enig i denne omtalen, for jeg vet at du er en beskjeden kar. Så det jeg heller skal spørre deg om, er om ikke du kan starte med å fortelle litt om deg selv? Hvem er Inge? Både sånn litt på privaten, og ikke minst rollen din som leder i Vestre Viken.

INGE-CHRISTIAN:
Ja, jeg heter da Inge, er i min beste alder, 45 år. Jeg har ikke verdens lengste ledererfaring. Begynte for to og et halvt år siden, hvor jeg fant ut at livssituasjon og turnus ikke fungerte. Jeg er intensivsykepleier i bånn. Så åpnet det seg en ledig stilling på medisinsk intensiv som seksjonsleder, og jeg søkte på den
Og så var det en liten omstilling på medisinsk avdeling i lederstrukturen, hvor jeg ble spurt om jeg ville ta rollen som leder for halvparten av overlegene. Jeg tenkte at jeg kan jo ikke la den sjansen gå fra meg.

På privaten så har jeg to barn, tre og seks. Som du ser i forhold til alder så er jeg litt treig av meg. Det er jeg på alt mulig. Avdanket rocker, og glad i friluftslivet.

ELLEN:
Riktig. Litt morsomt når du sier avdanka rocker, for du er den første gjesten jeg har hatt som har bedt om egen intro-jingle. Du ville gjerne ha AC/DC, du?

INGE-CHRISTIAN:
Ja, det vil jeg ha. Det hadde vært veldig gøy.

ELLEN:
Vi skal finsnakke litt med produksjonen der. Det spørs det, da. Men bra, det var litt om deg sånn på både privaten og liksom inngangen din, da. 
Dette med at du er leder i Vestre Viken… Det nærmer seg tre år, men fortsatt så vet jeg at du tenker at du er ganske fersk.

INGE-CHRISTIAN:
Ja, jeg føler meg helt ny, og forsøker noen ganger å gjemme meg bak det, for så vidt, selv om det går dårligere og dårligere for hver gang.

ELLEN:
Lur taktikk!

INGE-CHRISTIAN:
Men jeg kommer jo med en utdanning som sykepleier og intensivsykepleier, og ikke noen formell lederkompetanse, og derfor så opplever jeg fortsatt at jeg er veldig ny i rollen. Det er mange prosesser jeg ikke kan noe om, det er mye å lære hver eneste dag. Så ja, jeg tror det tar noen år før jeg blir helt trygg i rollen, det gjør jeg.

ELLEN:
Men hvis du ser nå da liksom, i løpet av disse årene som har vært. Hvis vi ser tilbake på den helt første tida di, hvordan opplevde du den i forhold til hvordan du står i rollen nå?

INGE-CHRISTIAN:
Jeg står tryggere i rollen nå. Nå har jeg byttet jobb, også, en gang innimellom der, men jeg tok jo jobben fordi jeg er konfliktsky, og tenkte at i en alder av 42 så bør jeg kanskje lære å stå litt i konflikter, og tenkte at dette her er en fin mulighet til å videreutvikle meg selv.

ELLEN: 
Ja.

INGE-CHRISTIAN:
Og det har det gjort. Jeg kjenner at jeg har blitt tøffere og mer trygg på meg selv i konflikter enn det jeg har vært tidligere.

ELLEN:
Så egentlig var inngangen din da til denne lederjobben at du hadde lyst til å gjøre en egen endring?

INGE-CHRISTIAN:
Egen endring, og i tillegg at jeg mener at det er et veldig stort utviklingspotensial i helsevesenet med de ressursene vi har i dag, og tenkte at jeg var litt lei av å sitte på gulvet og egentlig klage over alt som var galt. Da er det kanskje heller bedre å ta en stilling der man kanskje kan være med å gjøre noen gode endringer, da.

ELLEN:
Ikke sant? Det handler om at når du kommer i en ny posisjon, så får du også muligheten til å påvirke i større grad.

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
Ja. God inngang, tenker jeg.

INGE-CHRISTIAN:
Ja, så bra.

ELLEN:
Så er det sånn, da... Vi må jo over på dette her, da, med dagens tema som er endringsledelse. Hvordan går vi løs på disse endringene? Hvordan leder vi et sånn type arbeid? For det er jo nesten et eget fag, det.

Som veldig mange andre i foretaket vårt, så står jo også medisinsk avdeling og… ja, hvis jeg holder meg der, da; medisinsk avdeling på Drammen sykehus står overfor ganske store endringer som er knyttet til innflytting i dette nye, flotte sykehuset nede på Brakerøya.

INGE-CHRISTIAN:
Yes!

ELLEN:
Kan du ikke si litt kort om… Hvilke endringer tenker du Drammen sykehus og medisinsk avdeling står overfor, og hvilke treffer eventuelt din seksjon spesielt?

INGE-CHRISTIAN:
Det som er den store utfordringen, er å flytte fra et stort hus til en leilighet. Vi må tenke nytt i forhold til hvordan vi behandler pasientene våre. Vi må tenke nytt i forhold til planlegging av, og strukturering av, dagen vår, og det å endre på noe som har vært inngrodd i 30–40 år er ganske utfordrende.

I tillegg så opplever vi jo mye overbelegg. Det har vært lengre perioder med veldig mye høyt trykk på medisinsk avdeling som gjør at det også er utfordrende å klare å se lys i mørket.

ELLEN.
Da må jeg spørre, jeg, vet du, jeg er en nysgjerrig person! Når du sier å flytte fra et stort hus til en leilighet, hva legger du i det?

INGE-CHRISTIAN:
Det jeg legger i det er at vi får ekstremt fine, flotte nye lokaler. Det nye sykehuset i Drammen er kjempeflott, men arealmessig så er det ganske mye mindre enn det medisinsk avdeling har i dag.

ELLEN:
Riktig, så mindre plass å drifte på?

INGE-CHRISTIAN:
Mindre plass å drifte på. Mindre arealer å ta av.

ELLEN:
Og det er jo krevende.

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN.
En tidligere episode som jeg hatt med en av kollegaene dine på Drammen, Ada Wierød… Hun har jo også snakket om det, hvor viktig det er å hensynta «hva er disse nye arealene, og hva krever det av endringer?» Så det er det du er litt inne på nå?

INGE-CHRISTIAN:
Ja. Ada har jeg brukt mye som sparringspartner.

ELLEN:
Ja, så nydelig! Veldig, veldig bra. OK, så når du da skal sette retning for en sånn type… «her må vi gjøre noen justeringer, vi må i gang med en endringsprosess»... Hva er det viktigste du tenker for å sette retning for det?

INGE-CHRISTIAN:
Det viktigste jeg tenker er at vi må ha med alle ansatte på laget. Det er nok umulig å få med absolutt alle ansatte, men at man må få med seg flertallet til å kunne se løsninger – og kunne faktisk være med på å finne gode løsninger.

Nå har jeg kommet inn som leder for legelederne, så jeg har kommet inn til et helt annet fagfelt enn det jeg har vært vant til å jobbe med tidligere. Dette er høyt utdannede folk som også har sine meninger, og så er det litt utfordrende, det å... Jeg har ikke noe grunnlag for å komme med løsninger for dem, heller. Så jeg er helt avhengig av å ha alle de ansatte på laget mitt for å kunne gjennomføre en endring.

ELLEN:
Du er helt avhengig av det, at de er med på… Ja, så du må ha dem med fra start.

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
Hvor mange er det du leder?

INGE-CHRISTIAN:
Nå må jeg tenke… tjueseks. 

ELLEN:
Tjueseks, ja, det er en god gjeng.

INGE-CHRISTIAN: 
Halvering av den forrige.

ELLEN:
Ja, ikke sant. Men dette er jo fagfolk på linje med det du har ledet tidligere også, selvfølgelig. Men det du sier er «disse må jeg virkelig liksom ha med på laget mitt for å sette retning, da, og ha dem med på tankegangen om endringen?»
Og så er det jo mye… dette med endringsledelse som et eget fag. Det er mye metodikk knyttet til det. Og det er jo også mye av det som endringsledelseskurs i Vestre Viken omhandler. Det er et uttrykk som heter ADKAR. Du skal slippe å forklare alle bokstavene, men det er en egen metodikk som kan tas i bruk. Hva er det du legger i den metodikken?

INGE-CHRISTIAN:
Siden jeg står i mye endringsledelse, så tok jeg dette kurset i endringsledelse som ble arrangert gjennom Vestre Viken. For meg så er det litt et arbeidsverktøy på hvordan man kan begynne med en endring.

I tillegg til de verktøyene med den ADKAR-modellen, så har det også litt betydning for meg i forhold til forståelsen av hvor man er i prosessen hos alle parter. Det får deg til å forstå frustrasjonen hos de ansatte når man kommer med en idé som er... eller en endring vi må gjennomføre som jeg har fått tygd på veldig lenge, men de ikke har gjort det.

Man får mer forståelse for hvordan mottaker reagerer, da. Det er litt sånn psykologien bak det. Og så er det en fin måte å... Modellen er fin å bruke til å systematisere endringsarbeidet. I forhold til informasjonsflyt, i forhold til hvordan man skal selge det. 

ELLEN:
Ja, ikke sant, for det handler jo mye om det? Og så den der ADKAR, da – det er jo noen bokstaver, og hver bokstav har en betydning. Og jeg vet at A-en står for…

INGE-CHRISTIAN:
Awareness.

ELLEN:
Awareness. Og det betyr jo «vet jeg hvorfor denne endringen kommer», ikke sant? Og kanskje vi slurver litt der allerede når vi går i gang? Så for deg, hva har det betydd?

INGE-CHRISTIAN:
Jeg tror at det er det viktigste punktet i endringsledelse, at vi må forstå hvorfor vi gjør det. Hvis jeg da går til neste bokstav som er «desire», eller ønske om å få det til. Du vil ikke ønske noe du ikke forstår noe av.

ELLEN:
Nei.

INGE-CHRISTIAN:
Så jeg forsøker så godt jeg kan å bruke mye av tiden på å få de ansatte til å forstå hvorfor vi skal gjøre endringen. Hva er målet? Jeg er ikke god nok til å lage gode mål, så det må jeg øve meg på, men det er der veldig mye av tiden går, altså.

ELLEN:
Når du da setter de målene dere må sette, setter du dem da sammen med folka dine?

INGE-CHRISTIAN:
Nei. [Ler.] Joda, jeg prøver jo på det. Det jeg ofte opplever som en utfordring, er jo det at vi har full drift. Det er vanskelig å samle folk. Jeg har mine ansatte, de er på fire forskjellige seksjoner under meg og spredt rundt på hele sykehuset. Og det er utfordrende noen ganger å samle hele gjengen og ha tid til det.

Så jeg forsøker jo å formulere meg mine egne mål som jeg presenterer og som vi prøver å diskutere sammen med den seksjonen det gjelder, for eksempel. Og så må jeg justere dem etter hva jeg får tilbakemeldinger på, da.

ELEN:
Men noen ganger så kommer vel kanskje... Disse målene settes ut ifra noen forventninger eller noen direktiver som kommer da til dere. Og så er det da å forstå; Hva betyr de målene eller direktivene for oss? Og hvordan må vi agere ut ifra det? 

INGE-CHRISTIAN:
Ja. Og så er det litt... Der er det litt inn på awareness, også. For hvis man bare kommer med et mål, så er det det å finne den gode fortellingen til å forklare «hva er årsaken til det»?

Fordi av erfaring fra tidligere så er det «men det har ledelsen sagt», og det er ikke alltid man har lyst å gjøre noe på bakgrunn av det ledelsen har sagt.

ELLEN:
Nei.

INGE-CHRISTIAN:
Man må ville det selv, og da ønsker jeg – for jeg vil ikke påstå at jeg gjør det – men jeg ønsker å prøve å få solgt det ut sånn at den ansatte vil det selv.

ELLEN:
Og da må jo… skal du klare å selge et budskap, så må du eie det, da.

INGE-CHRISTIAN:
Det må man.

ELLEN:
Hvordan forbereder du deg da i en sånn prosess?

INGE-CHRISTIAN:
Nei, jeg bruker et par... Jeg husker ikke hva det heter, men på endringsledelseskurset fikk jeg et sånt ark hvor man tar også skriver ned «hva innebærer endringen», og «hvorfor har vi endringen»? Så jeg prøver liksom å fylle ned det skjemaet der, da, for å få et lite kart for meg selv også på «hva er egentlig dette her»?

ELLEN:
Hva er det det omhandler? Heistalen?

INGE-CHRISTIAN:
Heistalen. Den bruker jeg mye. Jeg benytter meg veldig mye av korridorpraten og heistalen. At man snakker mye i korridoren, lobbyerer lite grann for å forsøke å få med meg ansatte, for jeg tror jo flere jeg får med meg på det så vil selve prosessen gå lettere også.

ELLEN:
Men erfaringene dine, da, for å snakke litt om det. For nå har vi snakket litt om metodikken og hva du må forberede deg på og hvordan du eventuelt kan gjøre det.
Du har tatt dette kurset. Nå står du midt i endringsprosesser. Er erfaringen din at når du bruker disse verktøyene, går det lettere, eller?

INGE-CHRISTIAN_
Både òg. Jeg har vært i noen prosesser hvor det har fungert veldig bra, og jeg har vært, og er, i prosesser som… Det hadde ikke gjort det verre, men jeg opplever heller ikke at det gjør det lettere der og da. Men det er fordi jeg står midt i prosessene også, hvor man møter litt motstand, og da kan det være litt utfordrende.

ELLEN:
Ja, ikke sant. Og vanskelighetsgraden av endringsarbeid er jo også gjerne litt sånn varierende, og kanskje kan man ikke bruke samme middel på alt.

INGE-CHRISTIAN:
Men det er et veldig fint verktøy hvis man er litt ute å kjøre, hvis man er litt på.. man merker at man kommer litt ut av kurs, og så ta det opp igjen, og kanskje faktisk begynne fra null. Gå litt tilbake og se hva er det jeg har gjort? Hva bør jeg gjøre annerledes? Det har jeg gjort et par ganger.

ELLEN:
Ja. A-en: veldig viktig. Og så er det da D-en: Desire. Da har man liksom kommet i gang med noe. Hvilke andre steg i den prosessen er det du tenker er spesielt viktige?

INGE-CHRISTIAN:
Jeg tror A-en og D-en er ekstremt viktige for å komme videre i modellen. Og så kommer da K-en, som er knowledge, kunnskap. Det er ingen som har lyst til å lære noe før man ønsker det.

ELLEN:
Nei.

INGE-CHRISTIAN:
Så hvis man gjør en god jobb på ønske, så tror jeg automatisk at det resterende kommer med.

Og så er jeg veldig opptatt av at… Jeg er litt rastløs av meg, synes endringer er kjempegøy. Og så har jeg funnet ut at det er ikke så veldig mange andre som synes det er like gøy som meg, men at det at det alltid skal være rom for å kunne ta et skritt tilbake og tenke at «OK, dette funket ikke, da prøver vi noe annet».
Jeg tror også det er viktig for de ansatte, at de vet det. At det er faktisk lov å prøve. Og faktisk, hvis ikke det fungerer, så kan man også gå tilbake på noe. Men ikke alt, da.

ELLEN:
Ja. Det er det å prøve og feile litt, men ha et tydelig utgangspunkt. Alle er bevisst på hvorfor, og så må man liksom jobbe ut ifra det.

OK, det var litt om endringsverktøy. Når vi sitter her nå, så snakker vi om ADKAR og litt sånne engelske uttrykk og sånn. Så er det jo A-en, altså awareness som er hvorfor? Og så er det D-en som er desire. Jeg må ønske den endringen.

Og så er det K-en, knowledge. Jeg må ha evne og kunnskap til å gjøre endringen.

 Så er det neste A-en som er ability. Da er jeg i stand til å faktisk utføre.

Og så er det R-en, da, som står for… det husker jeg ikke akkurat i øyeblikket, men det handler i hvert fall om at man må fortsette å gjøre det på ny måte, eller så går vi tilbake til gammel.

INGE-CHRISTIAN:
Reinforcement, er det ikke det?

ELLEN:
Bra, Inge. Takk! 

INGE-CHRISTIAN:
Og det er jo det også – og det må jeg jobbe med selv også – når man holder på med endringer at man ikke går i den samme fellen med å gå tilbake til gamle vaner. Og det er jo… når du på en måte har fått opp kunnskapen om det man jobber med og man jobber med det, og man har fått satt det inn et system, at man da faktisk også jobber litt med å opprettholde det systemet. At man ikke faller tilbake til gamle vaner.

Et eksempel er: Jeg er en ekstremt ustrukturert person, og prøver hele tiden å finne systemer som skal gjøre meg mer strukturert, men jeg faller alltid tilbake på gamle vaner.

ELLEN:
Ja.

INGE-CHRISTIAN:
Det er liksom noe med å ikke gjøre det.

ELLEN:
Da må man bare bruke verktøyet.

INGE-CHRISTIAN:
Man må bruke verktøyet. Det er ikke verre enn det.

ELLEN:
Det er ikke verre enn det. Nei da, men jeg hører budskapet ditt; det er gode verktøy, det er mye nyttig å hente. Og så må man hele tiden avveie: er dette lurt å bruke i denne prosessen? Eller er det kanskje andre ting jeg bør ta mer hensyn til i andre prosesser.

INGE-CHRISTIAN:
Jeg opplever og bruker det som er et organisk verktøy, og jeg anbefaler egentlig alle å starte med det, fordi man får en mye bedre start på den prosessen med endring.
Jeg har hatt flere prosesser gående før jeg tok endringsledelseskurset, og blant annet for den ene måtte jeg bare sett en finger i bakken – eller fot i bakken, heter det kanskje – og gå tilbake og bruke den modellen som hjalp meg å komme på rett spor igjen.

ELLEN:
Ja, men så bra! Veldig nyttig. Så du anbefaler egentlig dette for alle, du? Jeg hører det.

INGE-CHRISTIAN:
Jeg gjør det.

ELLEN:
Det er veldig bra. Og en ting er jo da å ha dette i sekken sin. Og så er det da dette her med støtte i prosess. Det er store prosesser, det er tunge prosesser, det stopper opp litt innimellom, ikke sant, og ting går ikke på skinner hele tiden.
Det å søke støtte i lederkollegaer, for eksempel, bruker du det?

INGE-CHRISTIAN:
På medisinsk avdeling på Drammen så er vi en ekstremt fin gjeng. Vi jobber hele ledelsen, jobber som en. Vi eier hverandres problemer og jobber med å finne løsninger sammen, alle sammen. Selv sykepleietjenesten, legetjenesten, og vår avdelingssjef er også fantastisk flink til å fasilitere det og gir oss god lederutvikling og mulighet for lederutvikling.

Og så har man også kontorpraten mellom gode kollegaer også, som man kan støtte seg på. Når jeg startet i jobben som leder, så fikk jeg alltid beskjed om at det er en ensom jobb. Jeg har ennå ikke opplevd en eneste dag hvor jeg har vært ensom. Jeg opplever at jeg har en god støtte blant kollegaer. For det er frustrerende noen ganger å sitte som leder, og jeg opplever ofte god støtte.

Og i tillegg synes jeg Vestre Viken også har et godt lederutviklingsprogram som jeg har fått æren av å være med på, som har gjort at jeg står sterkere i min rolle og føler meg litt tryggere på meg selv. Jeg har dårlige og gode dager som alle, men etter de lederutviklingskursene jeg har vært på så har det vært bedre dager enn dårlige dager.

ELLEN:
Så bra, det er godt å høre. Veldig, veldig fint. For det er jo da litt sånn at du leder dine endringsprosesser, og det du har behov for da er jo på en måte å kommunisere eller forankre dem både opp og ned da. Ikke sant, du skal forankre dem hos dine i din seksjon, men også videre opp til avdelingssjef, for eksempel. Er det komplisert?

INGE-CHRISTIAN:
Nei. Jeg har en leder som er veldig støttende og jeg opplever ham som veldig lyttende og klar i talen sin, og… så det er ikke noen utfordringer, og vi opplever også at frustrasjoner og utfordringer som vi tar med oss fra våre ansatte også blir løftet videre opp. Så jeg synes jo den strukturen man har på medisinsk avdeling i dag fungerer godt. Den er fortsatt ny. Det er mye å ta tak i og bli kjent med, men jeg tror det vil gagne pasienten til slutt. Og mer likhet for de som jobber på medisinsk avdeling.

ELLEN:
Det er kanskje noe av det du peker på, denne gode støtten dere har i hverandre i ledergruppa…

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
…som gjør at du… det er ikke så komplisert dette. Dere forankrer ting dere imellom, og da blir det også lettere å eie budskapet overfor medarbeiderne.

INGE-CHRISTIAN:
Ja, det er det. Og så er det det at vi tar eierskap til alles problemer som gjør at man får også støtte fra de ansatte som kanskje ikke er den yrkesgruppen også, at man kan få en større forståelse på tvers. Så det er veldig fint.

ELLEN:
Det høres veldig bra ut. Og så har du da satt deg disse målene, og så skal vi jo helst evaluere da. Når vi dem? Hvordan gjør du det?

INGE-CHRISTIAN:
Helt ærlig så har jeg ikke vært gjennom så mange at jeg har vært med på så veldig mye evaluering. Jeg startet i jobben jeg har nå i april, så jeg står jo fortsatt i veldig mange av de prosessene ennå.

ELLEN:
Ja, du har ikke avsluttet dem?

INGE-CHRISTIAN:
Nei, men fra min tidligere arbeidsplass så var jeg jo med og fikk inn lange vakter. Og der har vi hatt en stor evalueringsprosess i ettertid og faktisk fortsatt med det.

ELLEN:
Ja, det er disse omtalte langvaktene?

INGE-CHRISTIAN:
De omtalte langvaktene. Jeg hadde jobbet i fire måneder, så tenkte jeg «det må vi jo prøve på».

ELLEN:
Ja.

INGE-CHRISTIAN:
Men der har det jo vært evalueringer og målinger og spørreundersøkelser. Jeg synes det er litt vanskelig nå å finne hvordan jeg skal måle de prosessene jeg er i, men jeg jobber med det.

ELLEN:
Ja, men da har du det som… Det skal dere gjøre, men da har du ikke kommet så langt at du kan evaluere dem enda?

INGE-CHRISTIAN:
Nei.

ELLEN:
Må nesten få gjennomført dem først! Høres veldig lurt ut. Men så langt som dere er kommet nå, da, har du hatt behov for å justere noe underveis, eller har du fulgt planen?

INGE-CHRISTAN:
Ikke fulgt planen. Jeg måtte justere masse underveis. 
Noen ganger så kommer man med en hypotese som slår helt på trynet feil, og da er det å starte på nytt igjen.

ELLEN:
Ja, da gjør du det.

INGE-CHRISTIAN:
Da gjør jeg det. Uansett hvor frustrerende det kan være noen ganger og gi litt søvnløse netter, så må man jo bare brette opp ermene og forsøke på ny. Men jeg må innrømme at jeg begynner å bli litt engstelig, for det nærmer seg veldig et nytt sykehus, og det er en del som må være klart da, som jeg selv ikke opplever at det jeg har helt kontroll på.

Men igjen, tilbake til det med lederstøtte. Jeg har mange og gode kollegaer som er med og bistår.

ELLEN:
Ja. Jeg tror ikke du er alene om det, Inge, å kjenne på den litt sånn i magen. Det er kort tid og det er mye som skal på plass, men jeg tror nok at du har mer kontroll enn det du tror.

INGE-CHRISTIAN:
Vi satser på det.

ELLEN:
Vi satser på det! Men har dere tid til å feire noe underveis, da? Disse ulike tingene?

INGE-CHRISTIAN:
Det har vært litt dårlig med det, altså. Vi burde feire litt mer, litt mer fokus på det vi får til. Det synes jeg. Det er noe jeg også må ta litt til meg, faktisk, og faktisk påpeke det bra vi har gjort og feire det lite grann. Det er ikke så mye som skal til for å feire det heller, men jeg lever nok kanskje litt for mye i nuet noen ganger –når jeg ferdig med det, så går jeg videre.

ELLEN:
Ja, men det er lurt, det. Nå fikk du kake her i dag, da, og fikk feiret litt?

INGE-CHRISTIAN:
Det gjorde jeg, og det var veldig god gulrotkake.

ELLEN:
Vi får heller bestille en sånn, da vet du – hjemme.
Bra. Nå har du snakket litt om deg, den første tida di, litt om hva har du lært og erfart underveis. Også i rollen som leder, ikke sant? Har du noe råd til andre ledere der ute når det gjelder dette med endringsarbeid? Hva er det de må ha spesielt fokus på, eller i alle fall ikke hoppe over i endringsprosesser?

INGE-CHRISTIAN:
Det er litt sånn som når vi snakket om den ADKAR-modellen. Ikke hoppe over de to første bokstavene. Ha fokus på dem, jobb med dem. Finn meningsbærende personer som du kan benytte deg av, som du vet har en betydning hos de ansatte, for de kan ofte være med å overtale dem som kanskje ikke ønsker det, eller som er skeptiske.

Og lytt til hva de ansatte sier, for det er vært mange situasjoner hvor jeg har tenkt at «dette var en kjempeidé», også lufter jeg den ut med mine ansatte, og så ser de bare dumt på meg og rister på huet. Kom med en god forklaring på hvorfor, og så innser jeg jo veldig selv også at jeg er jo helt på tur.

ELLEN:
Ja, ikke sant.

INGE-CHRISTIAN:
Og jeg tror at dette går på kommunikasjon, at vi må snakke sammen om å finne gode løsninger. 

ELLEN:
OK. Nå da? Du står jo i denne endringsprosessen nå. Hva er liksom neste steg? Hva er det neste du og dere skal gjøre?

INGE-CHRISTIAN:
Jeg jobber nå med en medisinsk dagenhet som nå har elleve plasser, som i utgangspunktet på det nye i sykehuset får fem, og jobber med å få inn pasientforløp på de fem plassene fra elleve.

Den står jeg midt oppi nå, og den er ganske utfordrende å finne gode løsninger på, selv om vi har jobbet med det siden dag 1 da jeg startet i den jobben jeg har nå. Så jeg jobber fortsatt med at mine ansatte skal forstå at vi må finne en løsning, og at løsningen er ikke flere rom. 

ELLEN:
Nei.

INGE-CHRISTIAN:
Og den jobber jeg fortsatt aktivt med. Det det er vel egentlig den jeg har følt meg mest maktesløs i, og mest utfordrende har gitt meg mest søvnløse netter.

ELLEN:
Ja, ikke sant. For du har ikke funnet de gode grepene der ennå?

INGE-CHRISTIAN:
Jeg har ikke det.

ELLEN:
Nei. Du fortsetter å lete, da?

INGE-CHRISTIAN:
Fortsetter å lete. Det var det ene eksemplet hvor jeg rett og slett måtte begynne på nytt og prøve igjen. Det er vel tredje gangen vi gjør det nå.

ELLEN:
Ja, men du gir deg ikke?

INGE-CHRISTIAN:
Nei, den som gir seg, den har tapt.

ELLEN:
Det blir spennende, da. Jeg må nesten følge opp det, og høre hvordan det der har gått.

INGE-CHRISTIAN:
Ja, jeg tror det blir veldig spennende. Og jeg er jo overbevist om at vi finner gode løsninger. Det er bare den tiden som er litt stressende.

ELLEN:
Ja. Men det handler om å ha fokus. «Nå har vi fokus her.» Men så er det mange andre ting du skal ha fokus på samtidig. Så da er det kanskje disse gode folka rundt deg som du må spille på hele tiden?

INGE-CHRISTIAN:
Ja, og det er jo det jeg gjør også. Spiller på andre for å få det til å gå.

ELLEN:
Ja, og støtten ikke minst i den ledergruppa deres. Dere er mange gode ledere, så er det å finne og hjelpe hverandre og ikke finne opp kruttet hver for dere.

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
OK. Nå har vi snakket om masse spennende synes jeg!

INGE-CHRISTIAN:
Ja, så bra!

ELLEN:
Sånn på tampen, da. er det noe annet som du ønsker å dele med lytterne våre om hvordan man kan lykkes med disse endringsprosessene, som du ikke allerede har delt?

INGE-CHRISTIAN:
Vær positiv.

ELLEN:
Vær positiv, ja?

INGE-CHRISTIAN:
Dette er en helt egen opplevelse av det å jobbe i helsevesenet, som jeg har gjort siden 2000-tallet som assistent og ferdig sykepleier i 2005, det er at vi i helsevesenet er veldig flinke til å snakke om hvor tøft og hardt vi har det.
Men jeg har holdt ut som sykepleier i så mange år som jeg har gjort, og lederjobben min tok jeg jo egentlig på bakgrunn av å utfordre meg selv og – eller søkte på, heter det – på bakgrunn av å utfordre meg selv og hjemmesituasjon og turnus. Men jeg synes aldri vi har hatt det så fælt som vi prater om.

ELLEN:
Nei, ikke sant?

INGE-CHRISTIAN:
Jeg tror at vi må begynne å snakke mer positivt om oss selv og den jobben vi gjør, og faktisk være mer positive til systemet. For jeg opplever at den negativiteten man snakker om, gjør at man ikke ser gode løsninger, at hvis man heller prøver å vri om det til noe positivt, så kanskje man klarer å finne noen gode løsninger.

Og jeg tror også, i forhold til mye av den endringsledelsen vi holder på med nå handler jo også om det med rekruttering, med å få flere folk inn i helsevesenet i forhold til bærekraftplanen, og hvor viktig det er faktisk å snakke positivt om den jobben vi har. Det savner jeg faktisk veldig mye fra det med sykepleie, for i helsevesenet har man en jobb hvor man får en respons på det man gjør ganske fort.

Det er en veldig takknemlig jobb, det er en flott jobb, så jeg tror vi må fokusere mer på hva som faktisk er bra hos oss. For det er også veldig mye bra, selv om man hører om det negative som regel ute i media og alt sånt noe, og det blir andre farget av.

ELLEN:
Ja, absolutt. Og det er en klok sjel en gang som har sagt at det vi snakker mye om, det blir det mer av.

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
Så det ligger jo noe i det. Og så er det ikke alltid enkelt, man skjønner det. Men det å tenke litt sånn løsningsfokusert da, det er kanskje det du er inne på?

INGE-CHRISTIAN:
Ja, vær litt løsningsorientert!

ELLEN:
I stedet for, hva er det som hele tiden hindrer oss i å komme videre.

INGE-CHRISTIAN:
Altså, det er jo ingenting som er bedre enn å ha hatt en umulig dag, og når du er ferdig så er alt landet. Den følelsen etter det er jo helt fantastisk!

ELLEN: 
Da flyr du hjem!

INGE-CHRISTIAN:
Alt fra en god dag med endringsledelse til å stå med en akutt dårlig pasient hvor du tenker at «dette her går ikke», men så har man klart å gjøre en kjempegod jobb for det. Den følelsen du sitter igjen med da er god.

ELLEN:
Ja. OK, snakke opp faget, rollene og helsevesenet vi er en del av?

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
Det er ditt budskap, sånn helt på tampen. Og så slår du jo et stort slag for det med endringsledelse. Ta det ordentlig i bruk, bruk de gode verktøyene som er der ute og kjør prosesser som liksom følger alle stegene.

INGE-CHRISTIAN:
Ja.

ELLEN:
Det har jeg i hvert fall fått med meg gjennom denne episoden, Inge.

INGE-CHRISTIAN:
Det er bra. [Ler]

ELLEN:
Så da viljeg bare si tusen takk for at du hadde lyst å komme hit i studio, og masse lykke til med endringsarbeidet videre. Så kommer jeg sikkert til å ta en telefon for å høre hvordan er det nå? Hvordan ble det? 

INGE-CHRISTIAN:
Tusen takk! Takk for at jeg kunne komme.

ELLEN:
Lederpraten kommer ut cirka hver sjette uke. Om du har forslag til tematikk og ledere i foretaket som vi bør snakke med, så sender du oss et tips på lederpraten@vestreviken.no.